Смотреть страницы где упоминается термин компромиссное решение. Шпаргалка: Конфликт как основная категория конфликтологии

Стиль конфликта - определенная модель поведения, кажущаяся нам наиболее эффективной в конкретной ситуации.

Тактики конфликта - конкретные действия, которые мы предпринимаем для достижения поставленных нами задач.

Схема Томаса-Киллмана (Кеннет Томас и Ральф Киллман)

Избегание

    Преимущества избегания

    Годится для поверхностных отношений;

    Помогает предотвратить конфликт-взрыв;

    Дает время на размышление;

    Помогает, когда одна из сторон не обладает достаточной властью;

    Годится, когда конкретная конфликтная ситуация сигнализирует о большей проблеме

    Недостатки избегания

    Проблема не решается;

    Не предлагаются полезные решения;

    Люди боятся;

    Участники считают, что партнер не способен меняться;

    Накапливаются претензии;

    Поддерживаются отрицательные метафоры;

    Игнорируется взаимозависимость;

    Обычно заканчивается конфликтом-взрывом

    Тактики избегания

    Прямое отрицание;

    Косвенное отрицание;

    Реплики избегания;

    Перемена темы;

    Перевод стрелки;

    Абстрактные замечания;

    Заявления по процедуре;

Соревнование

    Преимущества соревнования

    Полезен для принятия быстрого решения;

    Полезен для нужных, но не популярных решений;

    Полезен для решений, касающихся благополучия и жизни людей;

    Полезен, когда компромисс пойдет только во вред;

    Может способствовать возникновению творческих решений;

    Выясняет степень приверженности участника делу;

    Полезен, если решение важнее отношений

    Недостатки соревнования

    Слишком много внимания задаче;

    Игнорируются отношения;

    Стороне может не хватить ресурсов и опыта;

    Стороны могут уйти в подполье и действовать исподтишка;

    Ухудшается качество обратной связи;

    Стороны не учатся новому;

    Использующие этот стиль отвыкают сдерживаться, скрывают информацию, сплетничают;

    Стороны постоянно напряжены и сердиты

    Тактики соревнования

    Личная критика;

    Отрицание;

    Враждебные приказания;

    Враждебные шутки;

    Враждебные вопросы;

    Вопросы с презумпцией;

    Отрицание ответственности

Компромисс

    Преимущества компромисса

    Помогает сэкономить время;

    Является «мостиком между двумя полярными событиями;

    Дает возможность создать баланс власти;

    Является запасным вариантом для сложных ситуаций;

    Компромисс делается «ради кого-то»;

    Дает моральную силу

    Недостатки компромисса

    Быстро становится «дежурным стилем»;

    Теряется контроль над стратегией;

    Может оставить болезненную неудовлетворенность;

    Может привести к недостатку доверия и критике;

    Может заставить человека соглашаться на уступки в ситуациях, в которых это делать не следует;

    Часто сводится к простому жребию

    Тактики компромисса

    Призыв к справедливости;

    Предложение договоренности;

    Максимизация приобретений/минимизация потерь;

    Быстрое краткосрочное решение

Приспособление

    Преимущества приспособления

    Полезно для демонстрации разумности и доброй воли;

    Способствует миру;

    Облегчает выход из ситуации;

    Годится для ситуаций, которые не особо важны;

    Может служить сигналом к готовности решить проблему;

    Годится для неравного конфликта;

    Годится для конфликта, в котором одна из сторон заведомо проигрывает;

    Годится для тех конфликтов, где опыт и связи оппонента в будущем могут дать нам преимущество

    Недостатки приспособления

    Проблема не рассматривается;

    Отказ от изменений и поддержка статуса кво;

    Вызывает скрытую злость;

    Снижает возможности командных действий;

    Может стать «танцем» уступок;

    Может дать почувствовать излишнюю власть;

    Лишает возможности найти творческое решение;

    Не дает возможности проверить прочность отношений

    Тактики приспособления

    Сдача позиций;

    Отказ от приверженности;

    Отрицание потребности;

    Выражение желания гармонии

В жизни и бизнесе достаточно часто нужны компромиссные решения , как метод решения задач с наименьшими потерями. Насколько они целесообразны?

Но если личные отношения претерпевают сильное влияние эмоций и потому здесь понятна причина компромиссов, то для бизнеса большинство эмоций чужды, и поэтому не совсем ясна природа подобных решений.

На данный момент существуют два противоборствующих лагеря предпринимателей, мнение которых по данному вопросу кардинально разнится.

Первые полагают, что бизнесу необходимы компромиссные решения, для чего приводится в пример такая модель бизнес-сосуществования, как: .

Это некая стратегия конкурентного поведения, при которой субъекты предпринимательства в один прекрасный день осознают выгодность или неизбежность сотрудничества с конкурентами.

Выбирая тем самым худой мир, вместо хорошей войны. Но компромиссные решения не предполагают партнерства, солидарности. Это чистой воды уступка части своих интересов.

Здесь отыскивается решение, которое более или менее устраивает все договаривающиеся стороны, но при этом максимальной выгоды не получает ни один из участников соглашения.

Выгода, безусловно, тут присутствует. , если они добросовестны, находятся в рамках связующего их соглашения. Но эта же связь и лишает всех участников свободы бизнес-действий.

Ведь для достижения устраивающего все стороны решения необходимо пожертвовать частью своих интересов, которые пересекаются с интересами конкурентов.

Таким образом, компромиссные решения более выгодны слабым игрокам, которые не выдержат накала противостояния. Если же достаточно прочно стоит на ногах, в том числе в материальном вопросе, то компромисс должен быть для него скорее исключением, чем правилом.

Оппоненты позитивности компромиссов полагают, что это явление вообще пагубно для бизнеса.

Во-первых, компромиссные решения зачастую только создают видимость перемирия, тогда как его участники продолжают вести войну, но уже не в открытую, а партизанскими методами.

Во-вторых, проблемы «разрешаемые» посредством компромисса просто откладываются на неопределенный срок. А бизнесмены в отношении прикрываемых компромиссом ситуаций поступают, как собаки на сене: ни мне, ни людям.

В-третьих, предприниматели, привыкшие работать на компромиссных условиях, привыкают к полумерам и не могут полностью реализовать свой потенциал.

Ведь их всегда сдерживает страх нарушить границу компромиссного решения: заступить за проведенную черту конкурентных интересов.

По мнению этой группы предпринимателей, компромисс в бизнесе – скорее бомба замедленного действия, нежели действительно правильный выход из сложившейся ситуации.

И те, и другие бизнесмены по-своему правы, потому что компромисс не должен приниматься в качестве обязательного решения во всех возможных ситуациях.

Учитывая изначально разницу интересов конкурентов и даже иногда партнеров, невозможно прийти к с ними, не утратив части своих позиций.

А чтобы добиться наибольшего успеха в бизнесе, необходимо обязательно превзойти своих конкурентов.

Если же вы соглашаетесь на компромисс с оппонентами, то вы сэкономите в чем-то на конкурентной борьбе, но проиграете на потере возможности дальше нормально развиваться.

Вас постоянно будет сдерживать груз компромиссного решения. Поэтому такой итог можно подводить только в совершенно безвыходных ситуациях, когда уже явно видно, что другого не дано.

Если же компромиссные решения требуются в отношениях с вашими партнерами, то нужно хорошо предварительно взвесить все «против» и «за». Возможно, вы потеряете гораздо меньше, если прекратите с ними дальнейшие отношения.

Внеюридические методы разрешения конфликтов в системе управления организацией (предприятием, фирмой, компанией)

Управленческая деятельность включает по определению, целенаправленно влияет на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т. к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях.

Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами.

Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам:

  • уходу от конфликта;
  • подавлению конфликта;
  • управлению конфликтом.

Есть детальные изложения применяемых методов.

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы : стратегические и тактические.

Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

  • планирование социального развития;
  • информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;
  • использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;
  • организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;
  • наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;
  • адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

  • соперничество,
  • приспособление

и три производные тактики:

  • уклонение,
  • компромисс,
  • сотрудничество.

Практически все применяемые методы урегулирования конфликта вмещаются в эту внешне простую схему.

Тактические методы управления конфликтом К. Томаса

Юридические способы разрешения конфликтов

Юридический конфликт — любой конфликт, в котором спор так или иначе связан с правоотношениями сторон (их юридическими правами и обязанностями), а сам конфликт влечет юридические последствия.

Юридическими по своей природе являются все трудовые, многие семейные, производственные, бытовые, межнациональные конфликты.

Можно утверждать, что не каждый конфликт — юридический, но практически каждый может завершиться юридической процедурой .

Разрешение конфликтов юридическим путем имеет четыре общих признака:
  • Конфликт рассматривается и разрешается органом, уполномоченным на это государством (суд, арбитраж, ГИБДД);
  • Орган, разрешающий конфликт, действует на основе норм права.

Методы управления конфликтом

Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

1. Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления

Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта .

Причины применения данного метода:
  • тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;
  • давление более важных обстоятельств;
  • охлаждение разгоревшихся страстей;
  • сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;
  • более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;
  • ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;
  • страх перед противоположной стороной;
  • неудачное время надвигающегося конфликта.
Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:
  • чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;
  • затягивание решения проблемы;
  • применение замедленных процедур для подавления ;
  • использование секретности во избежание конфликта;
  • обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.
Метод неприменим в случаях:
  • важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);
  • перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;
  • когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

2. Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта»

Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.

Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий .

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

3.Метод уступок и приспособления

Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:
  • когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;
  • когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);
  • когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;
  • когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;
  • когда стабильность наиболее важна;
  • когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

4. Метод сглаживания

Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются , а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

5. Метод скрытых действий

Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины выбора данного метода:
  • стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;
  • нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;
  • невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;
  • отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех ).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:
  • скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;
  • акты саботажа;
  • распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;
  • возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

6. Метод «быстрого решения»

Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод разрешения конфликта используется:
  • при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;
  • когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;
  • когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;
  • когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;
  • при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

7. Метод компромисса

Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов .

Суть метода : управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон .

Метод компромисса применяется в случаях:
  • когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;
  • когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;
  • достижения временных соглашений по комплексным проблемам;
  • достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;
  • выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;
  • когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;
  • если обе стороны имеют достаточно времени;
  • ограниченности ресурсов;
  • нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».
Технология метода:
  • каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;
  • поиск приемлемых решений.
Ограничения для применения метода компромисса:
  • нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);
  • принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;
  • в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода:
  • возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;
  • фокусирование внимания на взаимных интересах;
  • использование объективного критерия в ходе переговоров;
  • ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;
  • разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации

Применяется в случаях:
  • выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;
  • когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;
  • выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;
  • выработки соглашения на основе принципа консенсуса;
  • когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;
  • соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.
Специфические действия конфликтующих сторон:
  • ориентация на разрешение проблемы;
  • акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;
  • поиск интегрируемых решений;
  • выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;
  • подход к конфликту как к вызову.
Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:
  • определите проблему в категориях целей, а не решений;
  • когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;
  • сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
  • создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
  • во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение

Применяется в следующих ситуациях:
  • когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;
  • в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);
  • в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;
  • против социальных групп с деструктивным поведением. Вероятные модели поведения:
  • навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;
  • использование конкуренции;
  • использование власти путем принуждения;
  • требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.

Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш».

Санитарно-гигиенические условия

6Экономические факторы (задержка оплаты, несовершенная система премирования)

Субъективные причины - связаны с личностью как самого руководителя, так и работниками.

Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1Нарушение служебной этики: грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным, навязывание своего мнения, невыполнение обещаний, нетерпимость критики, неумение критиковать правильно.

2Нарушение трудового законодательства

3Несправедливая оценка результатов труда

Несправедливая оценка работников и результатов их труда встречается нередко, значит, руководитель не умеет мотивировать.

Недопустимо сознательное занижение заслуг подчиненного из-за боязни, что тот перейдет на место руководителя. Не следует использовать в работе с коллективом прием огульной критики. Огульная критика всегда не корректна, обидна и т.д. Кроме того, обвиняемые могут сплотиться против руководителя. Открытый конфликт – конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт – конфликт, мотив которого тщательно маскируется.

На стадии конфликтной ситуации уместна методика «Совета», т.е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме и руководитель может собрать собрание.

Правила такого собрания:

Позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной

Руководитель никогда не должен выступать первым

Обмен мнениями должен начинаться с менее авторитетных сотрудников

Следует дать возможность высказаться одинаково по времени всем работникам

Самое главное для руководителя – не ввязываться в конфликт, не вставать на чью-либо сторону

Если конфликт перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель либо уволен, либо переведен на новое место работы.

На этапе всеобщего конфликта уже не действует ни программа, ни личный пример руководителя.

Существуют стратегии поведения человека в конфликтных ситуациях:

1Применима при низкой напористости и кооперации. Характеристика такой позиции: источник разногласий несущественен, необходимо время, что бы разобраться в ситуации, ослабить накал в группе. Работники сами могут решить конфликт, руководитель не ввязывается.

2Примениа при высокой напористости. Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы. Характеристика: необходимы быстрые действия.

3Применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель: сохранение благоприятных отношений. Характеристика: предмет разногласий более существенен для оппонента, чем для вас.


4Применима при среднем значении кооперации и напористости. Цель: стремление урегулировать разногласия путем обмена взаимными уступками.

Тема: «Конструктивное разрешение конфликта».

  1. Формы и критерии завершения конфликта.
  2. Условия и факторы конструктивного разрешения конфликта.
  3. Стратегии и способы разрешения конфликта.

1) Общим понятием, описывающим финал конфликта, является понятие завершения конфликта , т.е. прекращение его существования в любой форме.

Используются и другие понятия, характеризующие суть процесса завершения конфликта:

1Затухание – временное прекращение противодействий

Причины затухания:

Истощение ресурсов обеих сторон

Потеря мотива к борьбе

Переориентация мотива

2Преодоление

3Пресечение

4Пригашение

5Саморазрешение – активность обеих сторон

6Урегулирование – принимает участие третья сторона

7Устранение – воздействие на конфликт в результате которого ликвидируются его основные компоненты.

Способы устранения:

Изъятие из конфликта одного оппонента

Исключение взаимодействия оппонентов на длительное время

Устранение объекта

Перерастание в другой конфликт

8Улаживание

Основные формы завершения конфликта:

Исходом конфликта могут быть: приостановка конфликта, победа одного из участников, деление объекта конфликта, согласие о правилах совместного использования объекта, компенсация одной из сторон за обладание объектом.

Основной критерий разреженности конфликта это удовлетворенность обеих сторон.

2)Условия:

Прекращение конфликтного взаимодействия

Поиск близких или даже общих точек соприкосновения

Снижение интенсивности негативных эмоций

Устранение образа врага

Объективный взгляд на проблему

Учет статусов друг друга

Выбор оптимальной стратегии разрешения. Факторы:

2Участиве третьих лиц

3Своевременность

4Равновесие сил

6Отношения

3) Разрешение конфликта – многоэтапный процесс:

1Аналитический этап – сбор и оценка информации по следующим проблемам:

Объект конфликта

Оппонент

Собственная позиция

Причины и повод

Социальная среда

2Прогнозирование варианта решения:

Наиболее благоприятный

Наименее благоприятный

Что будет, если прекратить действия

3Действия по реализации намеченного плана

4Коррекуция плана

5Контроль эффективности действий

6Оценка результатов конфликта

В стратегии заложены самые общие установки и ориентиры на результат конфликта. Сводится к 4 вариантам:

1Односторонний выигрыш

2Односторонний проигрыш

3Взаимный проигрыш

4Взаимный выигрыш

Установки и ориентиры формируются у субъектов взаимодействия на основе анализа соотношения интересов, сил и средств. При этом важно учитывать факторы, влияющие на анализ:

1Личностные качества конфликтующего (мышление, характер, темперамент)

2Информация, которой располагает субъект о себе и противнике.

3Другие субъекты социального взаимодействия (группа поддержки)

Наиболее вероятно использование компромисса как шага навстречу, который делает хотя бы одна сторона для того, что бы разрешить конфликт. В основе компромисса лежит технология уступок, сближения или торг.

Недостатки компромисса:

1Урезанные соглашения

2Почва для уловок

3Ухудшение отношений

Максимально эффективен для полного разрешения конфликта способ сотрудничества . Он сводится к следующему:

1Отделение людей от проблемы

2Внимание к интересам, а не позициям

3Предлагайте взаимовыгодные варианты

4Используйте объективные критерии

Пять стилей конфликтного поведения:

1Уклонение

2Приспособление

3Конфонтация

4Сотрудничество

5Компромисс

Предупреждение конфликта:

1Психоанализ

2Когнитивистские теории

3Терапия Роджерса

4Гешальт-терапия

5Экзистенциональная терапия Франкла

6Поведенческая терапия (переработанный бихевиоризм)

Тема: «Сотрудничество при преодолении конфликтов».

  1. Роль коллектива в преодолении конфликтов.
  2. Общение в коллективе.

1) Отношение человека к делу, его заинтересованность в результатах своего труда, свойственная ему реакция на общественные инициативы, это психологические и социальные аспекты деятельности трудовых коллективов, которые имеют решающее значение для успешного функционирования организации в целом.

Под трудовым коллективом понимается общность людей, входящих в одно структурное подразделение, связанных совместной деятельностью и решающих одну производственную задачу. Коллектив – высшая форма социальной группы, в которой объединены 2 компонента:

1Материальный (люди)

2Духовный (переживания людей, чувства, направленность)

Право называться коллективом социальная группа обретает при условии, если она обладает рядом признаков, включая общественно-полезную цель, сплоченность, наличие органов управления. Развитый коллектив представляет собой самоуправляемую и саморегулируемую систему.

Духовную сторону жизни трудового коллектива составляют его идеология (совокупность идей и взглядов) и психология (определенные социально-психологические явления).

Среди последних выделяются:

1Социально-психологические факторы (взаимные оценки, требования, авторитет)

2Общественные мнения (коллективные взгляды, установки, суждения)

3Социальные чувства и коллективные настроения (коллективные привычки, обычаи)

В коллективе выделяются три сферы отношений:

1Профессиональная (трудовая) – взаимоотношения между работниками. Включает: субординарные отношения (старший - младший, руководитель - подчиненный), координационные и в некоторых случаях человек – техника.

2Общественно-политическая

3Жизнедеятельность

Поскольку в коллективе объединяются люди, обладающие различными личностными особенностями, приходится сталкиваться с так называемыми конфликтными личностями. Знание особенностей поведения таких людей, своевременное выявление их в коллективе, служат частью мер по предупреждению конфликтной ситуации.

Общение в трудовом коллективе – сложный процесс, протекающий от установления контактов до развития взаимодействия. В его основе находится совместная трудовая деятельность людей, необходимость согласования и соотнесения действий работников, взаимосвязи и взаимозависимости, которые возникают в коллективе.

Соответственно, основная функция, которую выполняет общение в коллективе, заключена в организации совместной деятельности людей, имеющих единую цель, ориентация их на достижение общего конечного результата.

В процессе совместной деятельности, разного рода контактов и взаимодействий, возникающих между людьми, идет постоянное формирование представлений друг о друге, складываются образы друг друга.

Чем более развит коллектив, тем более определяющую роль играют в нем деловые отношения. В деловые отношения входит авторитетность, статусность, ранги.

Поиск оптимального соотношения (по Парето) между качеством работ, сроками и стоимостью необходимо сочетать с системным подходом в управлении, при­нимая во внимание тот факт, что малейшее изменение в проекте или системе имеет непосредственное влияние на все подсистемы и подразделения команды проекта и организаций, выполняющих данный проект. Таким образом, целесообразным представляется разработка процесса управления проектом, при котором осуществляются анализ, поиск, а затем принятие компромиссного решения, в отличии от внедрения строгих правил по оптимизации решений по управлению проектами. Ниже приводятся шесть этапов (шагов) принятия компромиссного решения:

1. Признание и понимание основной причины возникновения конфликта.

2. Пересмотр целей проекта.

3. Анализ внешних факторов проекта и его статуса.

4. Определение альтернативного варианта развития проекта.

5. Анализ и выбор оптимального варианта.

6. Пересмотр плана производства работ проекта.

Первым шагом в процессе принятия компромиссного решения является при­знание и понимание основополагающей причины возникновения конфликта (ситуации, требующей существенных изменений по проекту). Большинство проектов используют системы управления и контроля затратами, которые предусматривают сравнение фактических результатов с запланированными, детальное исследование таких результатов с помощью дисперсионного анализа, а также подготовку отчета о статусе работ с целью принятия коррективных мер для устранения проблемы. Менеджеры проекта внимательно изучают проблемный аспект проекта, так как имеющаяся в наличии информация не всегда дает всеобъемлющее понимание во­проса. Первым подвергается проверке источник поступления предупреждения, а также достоверность данных. Контроль реализации проекта обычно крайне чувст­вителен к точности и своевременности передачи данных. Типичными вопросами, возникающими на данном этапе, являются следующие:

1. степень потребности в информации;

2. степень своевременности информации;

3. степень полноты информации;

4. источник поступления информации;

5. степень достоверности информации;

Если эта информация достоверная, последствия информации для проекта Цель первого шага - понять потенциальную причину возникновения конфликта, а, следовательно, определить возможные компромиссные решения. В большинстве такие причины связаны с ошибкой или несостоятельностью оператора (работника), незапланированными или полностью непредвиденными ситуациями: и)

1. ошибка/несостоятельность оператора:

a. нереальные сроки;

b. неадекватный контроль над изменениями проекта;

c. неправильная калькуляция затрат;

d. поломки оборудования;

e. несостоятельность испытаний;

f. отсутствие необходимых мощностей;

g. неполучение необходимых разрешений;

2 незапланированная ситуация::

b. потеря необходимого персонала;

c. изменения в руководстве-проекта;

d. возможность приостановки проекта;

3 непредвиденная ситуация:

a. загруженность существующих мощностей организации;

b. несовместимость параллельных проектов, а, как следствие, отсутствие взаимозаменяемости;

c. трудности с платежеспособностью;

d. разногласия с персоналом;

e. задержки в поставках материалов;

f. уход эффективных руководителей проекта;

g. потеря временных работников;

h. неточность предварительного начального прогнозирования;

i. изменение рыночных условий;

j. внедрение новых требований.

Второй шаг в процессе принятия компромиссного решения - всеобъемлющий пересмотр всех целей проекта. Такой пересмотр предусматривает анализ имею­щихся целей проекта, учитывая понимание таких целей различными участниками проекта, начиная от руководства и заканчивая рядовыми членами команды (группы) проекта. Изначально цели и приоритеты устанавливались, принимая во вни­мание ряд внешних факторов. В течение времени жизненного цикла проекта эти факторы, как правило, претерпевают изменения.

Сущность таких целей обычно определяет степень гибкости соотношения между сроками, затратами и качеством. Вследствие этого, может потребоваться пересмотр всей проектной документации, включая:

1. цели проекта;

2. план стратегической интеграции проекта в соответствии с требованиями инвесторов;

3. технические условия по срокам, затратам и качеству;

4. виды и объемы работ;

5. ресурсы текущие и будущие.

Третий шаг в методологии принятия компромиссного решения - анализ внеш­них факторов и статуса проекта. Данный этап включает детальное сравнение фактических сроков, затрат и стандартов качества с запланированными или пересмотренными результатами. Особое внимание уделяется проблемным моментам. Среди внешних факторов проекта, анализ которых наиболее важен, финансовые риски, возможные последующие контракты, развитие и статус других проектов, а также конкуренция. Некоторыми компаниями используются принцип, при котором при­оритет всегда отдается качеству. Тем не менее, при увеличении финансовых рис­ков фирмы такая стратегия может меняться. Ниже приводятся вопросы, имеющие место на данном этапе:

1. обсуждение проекта с руководством проекта с целью:

a. определения приоритетов по срокам, затратам и техническим условиям;

b. определения влияния на рентабельность фирмы и выработки плана стратегического развития;

c. получения управленческой оценки;

2 если заказчиком по проекту является сторонняя организация, жером проекта заказчика для получения его оценки статуса проекта, а также определение приоритетов заказчика относительно сроков, затрат и требований качества;

3 встреча с менеджерами на местах, их оценка/оценки сложившейся ситуации, определение степени заинтересованности в успехе проекта. Степень значимости данного проекта с учетом текущих проектов;

4 детальный анализ хода работ по каждому из проектов. Получение от персона­ла проекта четкой и подробной оценки по:

a. срокам завершения проекта;

b. затратам;

c. объемам работ;

5 Анализ предыдущих данных для оценки адекватности затратных и временных параметров на предыдущем этапе проекта.

Менеджер проекта имеет необходимый опыт для оперативного выявления сте­пени значимости того или иного несоответствия, а также влияние такого несоответствия на качество выполняемых работ. Знание требований проекта (при актив­ном содействии заказчика) повышает способность менеджера проекта принимать коррективные меры, и определить целесообразность дальнейшего выполнение про­екта в соответствии с первоначальным планом.

Вне зависимости будут или не будут приняты немедленные меры, проводится экспресс анализ для выявления причин возникновения потенциальной опасности. При этом, выявляя источник проблемы, менеджеру проекта важно оставаться объективным, так как он играет ведущую роль в команде проекта команде, а, следовательно, несет личную ответственность за возникновения просчета. Области возможных трудностей включают:

6 неадекватное планирование. Отсутствие соответствующего планирования. Пла­ном проекта не предусмотрены функции контроля для обеспечения соответствия проекта заданны параметрам;

7 изменение объемов работ. Увеличение затрат и сроков - обычное явления при изменении объемов работ, в особенности, если такие изменения не предусмотрены и официально не включены в план производства работ по проекту;

8 низкое качество. Высокий уровень взаимозависимости внутри команды проекта означает, что невыполнение требований одним членом группы имеет негативное влияние на работу всей команды;

9 завышенные требования качества. Существует вероятность непроизвольного нарушения заданного планом проекта баланса между факторами цены, сроков и качества наиболее энергичным и эффективным членом проектной группы;

10 внешние ограничения. Особенно это относится к проектам, в которых высокую степень имеет получение разрешений, лицензий, согласований и проч. от третьих сторон, а также зависимость от внешних ресурсов. Изменения, за­держки и несоответствия условиям качества, ответственность за которые лежит на сторонних участниках, имеют крайне отрицательное влияние на исполнение проекта;

В заключении важно отметить следующую особенность ряда проектов. Зачастую начальные этапы проектов чрезмерно обременены предварительными работами, которые требуют выделения средств в определенных объемах. В случае, если необходимость в тех или иных работах отпадает, баланс между заданными параметрами цены, сроков и технических условий нарушается.

Четвертый этап - разработка альтернативных планов действия. Данный этап включает составление списка альтернативных вариантов (сценариев) выполнения проекта путем балансирования между сроками, ценой и качеством. При удачном развитии событий, на данном этапе осуществляется подбор наиболее вероятных сценариев выполнения и завершения проекта.

Для получения полного и наиболее детального списка альтернативных решений, каждый параметр, т. е. сроки, цена и качество рассматривается с учетом сле­дующих факторов:

Сроки

1 Приемлемость задержки для заказчика.

2 Влияние задержки на завершение других проектов и других заказчиков.

3 Причина возникновения задержки.

4 Возможность привлечения других ресурсов для выполнения нового графика.

5 Затраты, связанные с выполнением нового графика.

6 Степень улучшения технических характеристик с принятием нового графика.

7 Влияние на выполнение сроков других проектов заказчика.

8 Вероятная реакция заказчика.

9 Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контракты в будущем.

Цена /Затраты

1. Причина возникновения новых затрат.

2. Варианты снижения текущих расходов.

3. Степени приемлемости для заказчика дополнительных издержек.

4. Возможность отнести затраты на себестоимость и в каких объемах.

5. Возможность изменения технических условий и сроков для балансировки затрат.

6. Степень точность остальных параметров бюджета.

7. Увеличение добавленной стоимости проекта при возросших затратах.

8. Другие альтернативы для обеспечения качества.

9. Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контракты в будущем.

10. Другие альтернативы обеспечения выполнения графика.

Качество

1. Степень выполнимости заданных условий качества.

2. В зависимости от степени выполнимости, затраты, связанные с выполнением

таких условий.

3 Возможность вариации технических условий.

4 Положительный эффект для подрядчика и заказчика при изменении технических условий.

5 Негативный эффект для подрядчика и заказчика при изменении технических
условий.

6 Степень повышения стандартов качества.

7 Степень приемлемости изменения для заказчика.

8 Людские и технические затраты, связанные с изменением технических условий.

9 Потенциальное перераспределение ресурсов проекта, связанное с изменением

спецификаций.

10 Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контракты в будущем.

Для более наглядной демонстрации результатов проведенного анализа и вариантов сценария обратимся к графическому изображению. В частности подобный графический метод используется в сфере управления проектами на протяжении последних двадцати пяти лет для нахождения зависимости между затратами и сроками проектов. При графическом анализе необходимо определить, какой из трех параметров является константой.

Сиенауий 1. Качество - константа

При качестве, являющимся константой, стоимость проекта выражается как функция времени. Наглядным примером являются рисунок Рис. 25.2.1.

На рис. 25.2.1. (график а) точка «X» обозначает заданные стоимость и сроки. Рассмотрим ситуацию, когда стоимость проекта при заданных сроках, оказывается выше запланированной. Существует возможность привлечения дополнительных трудовых ресурсов, а также использования сверхурочных часов для выполнения заданных графиков. В зависимости от объемов сверхурочных часов имеется вероятность нахождения минимальной точки на графике, при которой увеличение сро­ков приводит к увеличению стоимости проекта.

На рис. 25.2.1. (график б) кривая «А» показывает ситуацию, при которой компания испытывает определенные трудности при соблюдении сроков выполнения работ по проекту. При этом любая задержка сопровождается ростом затрат, необхо­димых для завершения проекта. Тем не менее, возможны случаи, при которых увеличение сроков не всегда отражается на увеличении затратной части бюджета проекта. Наглядно это показано на горизонтальных участках кривой «Б». В производственной практике примером такого явления может служить процесс накопления компонентов оборудования, при котором ожидание (задержка) не влияет на цену. Более простой пример - ожидание доставки ресурсов, не предусмотренных графиком, необходимость в которых возникла в процессе осуществления работ.

При качестве, являющемся константой, существует четыре эффективных мето­да для построения и анализа кривой времени/стоимости:

1. необходимость привлечения дополнительных ресурсов. Как правило, при этом цена резко возрастает. Как следствие - проблемы в области контроля затрат, так как основные параметры проектного бюджета утверждены;

2. объемы и виды работ могут изменяться. При этом исключение определенного вида работ не всегда влечет за собой изменение технических требований. Высо­ка вероятность того, что технические нормы изначально завышены, а задачи, поставленные перед персоналом проекта, трудно выполнимы. Таким образом, ослабление технических требований представляет собой весьма эффективный метод снижения затрат и улучшения графиков с тем условием, что даже пересмотренные технические условия безусловно отвечают требованиям заказчика;

3. перераспределение ресурсов проекта для концентрации усилий на критических работах или снижения издержек. Данный процесс обеспечивает «разгрузку» критических работ;

4. в случае непредусмотренной задержки по тому или иному виду работ, может потребоваться произвести изменения в календарном графике. В результате происходит перепланировка и перераспределение ресурсов, примером чего в производственной сфере может стать переход от последовательной к параллельной организации работ. Тем не менее, это зачастую сопряжено с большими рисками.

В ходе процесса разработки и принятия компромиссного решения при качест­ве, являющемся константой, в первую очередь принимается во внимание зависи­мость организации от заказчика, значение проекта среди прочих проектов организации, а также потенциальные возможности получения заказов в будущем. Как правило, фирма-подрядчик не может поступиться собственной репутацией, выпуская продукцию или оказывая услуги, качество которых не соответствует задан­ным. Допустимым исключением является модификация технических условий проекта, при которой увеличение качественных характеристик будет означать изменение (уменьшение) объемов работ, что в свою очередь обеспечит выполнение календарных графиков, предусмотренных по проекту. Тем не менее, тщательный анализ необходим перед принятием компромиссного решения об изменении сроков/затрат в пользу качества.

В трудоемких проектах сроки и затраты наиболее тесно взаимосвязаны. Любая задержка в поставках влечет за собой рост издержек. Для проектов, в которых такие показатели, как зависимость фирмы-подрядчика от заказчика, значение проекта среди прочих проектов организации, а также потенциальные возможности получения проектов в будущем, не слишком значительны, целесообразной альтернативой является минимизация издержек путем использования сверхурочного рабочего времени. В некоторых случаях подрядчику приходится самому брать на себя дополнительные затраты. Решение, как правило, принимается с учетом возможности получения проектов в будущем от данного заказчика, чтобы таким образом компенсировать текущие убытки будущими заказами.

Не секрет, что немногие компании в определенной отрасти обладают превосходной репутацией, тем более, что репутация такая очень не устойчива. При этом важно помнить, что для любой компании безупречная репутация является, чуть ли не самым значительным активом. В особенности это касается проектов, по ко­торым обязательства подрядчика крайне велики, и последствия невыполнения та­ких обязательств могут быть весьма серьезными.

Как правило, во время проведения подрядных торгов ведущие компании в области нефтегазового строительства, высоких технологий, аэрокосмической отрасли и т. д. отнюдь не является соискателями, предлагающими самую низкую цену. Там где подрядчиком выступает государство, цена уступает место качеству. Рассмотрим следующий пример. Контракт на производство и поставку компонентов для ядерного реактора, применяемого на атомных крейсера и подводных лодках. Очевидно, что немногие коммерческие структуры в состоянии нести подобные затраты, которые в свою очередь будет готов взять на себя подрядчик, финансируемый из государственных фондов.

Последствия крушения коммерческого авиалайнера настолько велики, что затраты на его строения и сроки, в течение которых это строение осуществляется, не имеют такого значения по сравнению с точностью сборки, а следовательно надежностью. Вместе с растущими ценами на энергоносители требования к продуктивности становятся более строгими на фоне ожесточившихся требований безопасности и высокой надежности.

Иногда единственным параметром, открытым для компромисса, является качество, при этом сроки и затраты остаются неизменными. Тем не менее, как показано на примере конкретной ситуации, описанной ниже, результатом может быть модификация заданных затрат.

Представим себе субподряд на поставку оборудования генподрядчику, государственной структуре. Цена контракта - фиксированная. График генподрядчика весьма плотный, поэтому для поставки оборудования существует «окно» в неделю. В любом другом случае подрядчик несет серьезные потери, связанные с поставкой оборудования течение заданной недели. Представителями генподрядчика не раз подчеркивалось, что поставка оборудования в соответствии с графиком очень важна для компании. Несмотря на то, что условиями контракта не предусмотрено каких-либо штрафных санкций, генподрядчиком неоднократно повторялось, что в случае невыполнения компанией поставок строго в соответствии с запланированным графиком последующие контракты (имеющие большое стратегическое значение для субподрядчика/поставщика), будут переданы другим поставщикам.

Качество всегда было сильной стороной субподрядчика, который считался одним из лучших в отрасли. Временами это выливалось в большие финансовые потери для компании, но, тем не менее, всегда обеспечивало новые заказы.

Проект с самого начала испытывал трудности со сроками. Последний отчет о ходе работ указывал, что следующие поставки не будут осуществлены по графику. До настоящего момента дополнительных затрат удавалось избежать. Однако, как сообщалось в отчете, на это раз задержка отразиться в затратах, составляющих 20% прибыли компании. Причиной серь­езного отставания от графика стала временная остановка поставок материалов от основного поставщика, связанная с качеством поставляемого сырья. Несоответствие стандартов качества поставляемого сырья было выявлено только после поставки сырья, дальнейшей переработки и производства.

В начале было решено, чтобы всеми имеющимися средствами обеспечить поставку оборудования в течение одной недели после запланированного срока. Вероятность потери будущих заказов была настолько велика, что в инструкциях, полученных от президента компании, значилось обеспечить своевременную поставку «любой ценой».

Вторым этапом стал пересмотр системы контроля и обеспечения качества. Было в част­ности обнаружено, что, исключив две проверки, можно было «сэкономить» неделю в общем, графике. Такие проверки, требующие больших временных затрат, были введены в процесс производства во время предыдущего контракта, после выявления проблемы в области качества. Соответственно было принято решение удалить из графика две проверки, так как предыдущая проблема была решена должным образом и не угрожала настоящему проекту.

Отставание от графика по двум оставшимся неделям было компенсировано с помощью семидневной рабочей недели, которая применялась вплоть до завершения всех работ по проекту. Это позволило осуществить поставку в течение требуемого «окна», при этом в резерве оставалась дополнительная неделя на случай непредвиденных обстоятельств.

В результате прибыль компании из-за использования семидневной рабочей недели снизи­лась на 40%. Исключение из графика двух проверок по контролю качества «спасло» 10% прибыли.

В итоге удалось выполнить работы в соответствии с намеченными сроками, при этом технические требования были также неукоснительно соблюдены. Все это отразилась на затратах, увеличение которых привело к снижению прибыли организации на 30%. В данном случае стоимость материалов, а также трудозатраты по проекту были фиксированы, при этом подрядчик сознательно пошел на получение более низкой прибыли.

Сценарий 2. Стоимость - константа

При постоянной стоимости проекта, качество работ выражается как функция времени, что изображено на графике 25.2.2.

То, насколько строго подрядчик придерживается намеченного графика, зави­сит от уровня качества, который требует заказчик проекта. Обратим внимание на кривую «А». Следуя, кривой, уровень качества может быстро увеличиваться до 90% в самом начале проекта. «Прирост» в сроках в размере 10% может повысить качество выполняемых работ на 20%. После того, как достигнут определенный этап, 10% увеличение в кривой сроков дает только один дополнительный процент качества. Фирма-подрядчик не всегда заинтересована в том, чтобы рисковать дополнительными временными ресурсами для выхода на 100% уровень качества. Кривая «С» показывает случай, при котором для обеспечения уровня качества выполняемых работ выше 30 - 40% требуется использование дополнительного времени. Самой сложной с точки зрения анализа представляется ситуация, показанная кривой «В». В данном случае только предельно четкие условия со стороны заказчика относительно требуемого уровня качества, могут внести ясность.

При фиксированной стоимости, чрезвычайно важным становятся точно и по­нятно сформулированные условия контракта, касательно приемлемого качества выполняемых работ или оказываемых услуг, а также то, какие дополнительные условия могут быть включены в контракт. Следует обратить тщательное внимание

на изменение затратной части бюджета, вызванное модификацией требований за­казчика или дополнительными условиями. В идеале контракт предусматривает включение всебх возможных потенциальных затрат и издержек. Как правило, это делается на этапе составления и подготовки коммерческой части проекта, где вме­сте с заказчиком при обсуждении работ по проекту достигается полная ясность относительно того, какие затраты могут быть включены в стоимость работ, а сле­довательно, возмещены подрядчику. Особенно следует обратить внимание на час­то пропускаемые позиции, имеющие влияние на увеличение издержек подрядчика:

1. чрезмерная и слишком детальная отчетность;

2. чрезмерная документация;

3. избыточная документация для отслеживания затрат, сроков и требований качества;

4. разработка детальных спецификаций для оборудования, которое можно закупить из внешних источников с меньшими затратами;

5. неправильный выбор типа контракта для данного проекта.

Как правило, при фиксированной цене контракта, предпочтение отдается вы­полнению поставленных графиков. Однако при этом нельзя избежать подводных камней в течение всего цикла проекта, в особенности, если технические условия, от которых пришлось отказать в пользу сроков, имеют большое значение с точки зрения выполнения ряда условий, не прописанных в контракте в контракте, но, тем не менее, составляющих его неотъемлемую часть. Речь может идти о долго­срочной эксплуатации объекта. В долгосрочном плане низкий уровень качества только повышает издержки на обслуживание. Таким образом, для руководителя проекта целесообразно провести анализ и определить реальную стоимость, вклю­чающую все параметры проекта.

Сценарий 3. Время - константа

На графике 25.2.3. показана ситуация, когда фиксированным фактором является сроки выполнения контракта, а изменению подвергаются цена и качество вы­полняемых работ.

При условии, что 90/о качества обеспечивается с учетом заложенной в кон тракт цены, подрядчик может упростить технические требования. Это видно на кривой «А». В случаях, показанных кривыми «В» и «С», для достижения заданных технических параметров потребуются дополнительные затраты. Здесь подрядчику следует определить, насколько важен для него именно данный заказчик с точки зрения получения подобного рода заказов в будущем.

Выполнение работ в соответствии с запланированными графиками принимает особенно большое значение в отдельных отраслях экономики.

Одним их наиболее современных примеров является проект по строительству нефтепровода, нефтеналивного терминала, насосных станций и других сопутствующих объектов нефтегазовой инфраструктуры на территории России и Казахстана в рамках проекта Каспийско­го Трубопроводного Консорциума. Заказчиком проекта выступает упомянутый консорциум (КТК), учрежденный правительствами России, Казахстана и Омана, а также ведущими ми­ровыми и российскими нефтяными компаниями. Завершение строительства необходимых объектов запланировано на июнь 2001 года. При этом в контракте строго оговаривается кон­кретная дата, когда должна быть осуществлена первая отгрузка нефти в порту г. Новорос­сийска, куда подходит нефтепровод, и где сосредоточен терминал, включающий резервуарный парк, наземные объекты, подводный нефтепровод, причальные устройства и прочие со­оружения. Условиями контракта на строительство вышеперечисленных объектов, который уже подписали ведущие нефтегазовые подрядные организации, досконально четко предусмотрено то, что первая отгрузка танкера в порту г. Новороссийск должна состоятся не позднее 17.00 часов 30 июля 2001 года. Дело в том, что акционерами КТК, нефтяными ги­гантами типа «Шел», «Шеврон», «БП Амоко», «ЛУКОЙЛ» и др. уже выделены определенные объемы сырья для транспортировки и экспорта через мощности строящегося нефтепровода. На эти объемы заключены контракты, под них, вероятно, взяты кредиты и привлечены средства. Поэтому, в случае невыполнения сроков строительства, что сделает невозможным осуществление предусмотренных отгрузок нефти, предполагается, что убытки нефтекомпаний будут исчисляться сотнями миллионов долларов в день.

Пример показывает, что несомненное значение имеет «раннее предупреждение» заказчика о вероятном отклонении от графиков, что зачастую смягчает негативный эффект. Помимо этого, важным являются детальное планирование и отслеживание результатов работ, а также координация со всеми функциями управле­ния проекта, включая детальные переговоры с заказчиком на предмет наиболее критических аспектов.

В случае, когда сроки фиксированы, заказчик имеет выбор с помощью каких факторов обеспечить нужные показатели качества. Как показано на графике 25.2.4.. заказчиком может быть принято решение об увеличении затрат для повышения безопасности строящихся объектов и персонала подрядчика.

Сценарий 4.Все параметры – переменные

Рассмотрим ситуацию, при которой ни один из параметров не является фиксированным. Обратимся к графику 25.2.5.

График позволяет анализировать затраты и сроки проекта при различных уровнях качества. Кривые так же можно изменять в соответствии с необходимым уровнем затрат (например, 100%, 120% или 150% от условного уровня) и сроков.

Другой способ для анализа подобного сценария – график 25.2.6.

Здесь подрядчик имеет несколько финансовых альтернатив относительно того, как обеспечить выполнение сроков в соответствии с заданными техническими условиями. Окончательное решение принимается в зависимости от степени риска, который готов нести подрядчик.

Следует также подчеркнуть, что критерии поиска и нахождения компромиссного параметра для того или иного проекта, могут меняться со временем в течение всего цикла проекта. Относительное значение стоимости, сроков и качества меняется в зависимости от того, на какой временной стадии находится проект. К примеру, на предпроектном этапе, а также во время начальных работ по проекту роль затратных показателей относительно не велика по сравнению с более поздними фазами проекта, когда нарастающим издержкам уделяется больше внимания, чем качеству выполняемых работ и сроку. Особенно это справедливо в проектах, которые представляют для фирмы – подрядчика единственный источник прибыли. С другой стороны на определенном этапе проекта качество занимает более высокое место, чем выполнение графика. На таком этапе необходимые нормы обеспечиваются влиянием дополнительных средств, другими словами «покупаются».

Шаг 5

После того, как выработан альтернативный план действий, преступают к этапу №5, целью которого является выбор наиболее жизнеспособных альтернативных действий с учетом тщательного анализа. Анализ таких действий в первую очередь включает определение пересмотренных целей проекта по затратам, сроком и видам деятельности, а также анализ финансовых, временных и технических ресурсов, необходимых каждого из сценариев. Затем высшим руководством компании совместно с менеджерами проекта и с функциональными менеджерами принимается решение, которое обеспечивает снижение общего негативного влияния. Такое влияние измеряется с учетом краткосрочного и долгосрочного развития компании-подрядчика как в стратегическом, так и в коммерческом направлении.

Ниже приведены задачи, которые решаются на данном этапе:

1. подготовка официального обновленного отчета по проекту, определяющего альтернативные объемы работ, сроки затраты для обеспечения:

а минимальных дополнительных издержек;

b выполнение технических условий;

с минимальных отклонений от графиков проекта;

2. составление «дерева решений» по вида деятельности, срокам и затратам. Определение вероятности успеха для каждого условия, обуславливающего то или иное решение;

3. представление внутреннему и внешнему руководству проекта ряда альтернативных планов с указанием вероятности успеха для каждого;

4 выбор окончательной стратегии с учетом согласования с руководством компании, завершение и внедрение такой стратегии.

Последний пункт требует более детального разъяснения. Многими компаниями используется контрольные таблицы для альтернативных оценок, а также для прогнозирования потенциальных проблем. Контрольные таблицы включают следующие аспекты:

1. влияние на другие проекты;

2. необходимость переработки/доработки предыдущих работ;

3. степень увеличения сложности ремонта и технического обеспечения в будущем;

4. необходимость выполнения дополнительных задач в будущем;

5. реакция персонала проекта;

6. влияние на жизненный цикл проекта;

7. снижение гибкости проекта;

8. влияние на основных работников;

9. влияние на заказчика.

Вероятность возникновения, а также степень сложности оцениваются для каждой потенциальной проблемы. В случае большой вероятности повторного возник­новения проблемы и высокой степени ее сложности разрабатывается специальный план для снижения таких факторов. Внутренние ограничения - персонал, материалы, техника, финансы, управление, время, цели организации, требования качества являются причиной вероятных осложнений. Внешние факторы, среди кото­рых необходимость в капиталовложениях, заданные сроки завершения проекта и прочие обязательства подрядчика также ограничивают степень гибкости проекта.

Эффективным способом сравнения альтернатив является объединение таких альтернатив в зависимости от предполагаемой важности в отношении ряда факторов, включая заказчика, получение проектов в будущем, затраты, репутацию компании и проч. Использование данного метода приводится в Таблице 25.2.1. Каждая из целей взвешена соответственно тому или иному методу, установленному руководством проекта. Проценты указывают вероятность успешного завершения каждого альтернативного плана. Подобный анализ, который также известен как «Принятие решений в рискованных ситуациях», является частой темой лекций семинаров по менеджменту и администрированию. Несмотря на то, что взвешивающие факторы нередко применяются в процессе принятия компромиссного решения, их использование может запутать и без этого сложный процесс.

Таблица 25.2.1. Оценка альтернатив

Цели Получение будущих заказов Мобилизация ресурсов Выполнение текущего бюджета Выполнение заданных ТУ Увеличение прибыли
Вес 0.4 0.25 0.10 0.20 0.05
Альтернативы
Доп. ресурсы 100% 90% 30% 90% 10%
Снижение объемов 60% 90% 90% 30% 95%
Снижение изменений в ТУ 90% 80% 95% 5% 80%
Позднее завершение проекта 80% 0% 20% 95% 0%
Возмещение доп. затрат заказчиком 30% 85% 0% 60% 95%

В таблице 25.2.2. приводится другой аналитический метод, при котором имеющиеся альтернативы приводятся к общему знаменателю, долларовому эквиваленту. Несмотря на относительную сложность, преимуществом такого метода остается тот факт, что он позволяет осуществить сравнение равнозначных величин. Материальные ресурсы легко выражаются в денежном эквиваленте. Трудность возникает, когда денежное выражение приписывается неосязаемым позициям, требованиям по технике безопасности, загрязнению окружающей среды, чрезвычайные ситуации и проч.

Таблица 25.2.2. Аналитический метод сравнения альтернатив

Для устранения критической ситуации, существует несколько корректирующих мер, которые приведены ниже.

Понравилась статья? Поделитесь ей
Распечатать статью
Наверх